Up in the Air

La magnífica película de Reitman sirve como analogía para presentar un caso de la clase dirigente española y andaluza del postfranquismo. En la película, Ryan Bingham, existe sin raíces desplazándose continuamente, prestando un  servicio a las empresas mediante la aplicación de un mecanismo persistente: la reducción de los efectivos. En el caso que nos ocupa, también se trata de un gerente fluido , que vuela sobre las empresas públicas andaluzas, huyendo de sus raices y fascinado por la perspectiva desde el aire, desde la que los efectivos organizacionales se ven diminutos, y donde el movimiento circular incesante de la puerta giratoria entre lo público y lo privado, ejerce una fascinación visual incuestionable. En ambos casos lo fundamental es fluir y volar sin tocar tierra

 Me crucé con él en 1988, cuando fui contratado como sociólogo por la Escuela Andaluza de Salud Pública en Granada. La escuela había sido fundada en 1985 por un grupo de incipientes salubristas, que compartían un proyecto referenciado en la salud colectiva, entendida desde las coordenadas de la época. El contexto en que se produce esta nueva organización, puede representarse mediante la concurrencia de la expansión de la salud pública, la reforma de la atención primaria y la consolidación del novísimo estado democrático. Este contexto tan singular, proporcionaba energía al proyecto naciente y a su grupo fundador. Era entonces el único centro asociado a la OMS en España.  La animosidad y la voluntad fundacional se contraponía con su ingenuidad. La percepción del contexto político, articulada en torno a la idea celestial del "cambio",  minimizaba las amenazas de los poderes políticos, los feudos profesionales,los mandarinatos universitarios y la industria, que se hicieron presentes los años siguientes de modo manifiesto.

La tierra desde la que parte nuestro héroe es una unidad de cuidados intensivos de un hospital público de Málaga. La vida profesional en una organización así, no representa incentivos incitantes, en tanto que el techo de la carrera profesional es bajo. El trabajo exigente, las guardias cíclicas, las situaciones de emergencia, las sesiones clínicas, la formación permanente y el reciclaje tecnológico acelerado e incesante en este medio profesional. El perfil de intensivista no suscita emociones estimulantes. Parece preciso huir de esa vida en la que la relación entre el esfuerzo y las compensaciones, se encuentra equilibrada de modo inevitable. Así se entiende que esta tierra sólo puede ser una plataforma desde la que saltar hacia arriba, abandonando a sus colegas, carentes de auténticas ambiciones, para emprender un viaje fantástico hacia la cima político-gerencial.

El primer salto le ubica en la dirección de su propio hospital, donde desarrolla una gestión en coherencia con sus preceptos. Las duras medidas organizativas y la ausencia de diálogo con los profesionales, terminan en climas de malestar manifiestos, que llegan a generar pintadas en las paredes contra su persona.   Su gestión evoca la de aquellos gobernadores coloniales que eran respetados por las élites locales más bien por el temor que produce. Dialogar, conversar, y no digamos, negociar, se entiende como un síntoma de un director blando. Lo importante es saber mandar. Este es el vínculo más nítido con el pasado. Mandar como los propietarios de la tierra, como los señores que lo llevan incorporado genéticamente. Estos ejecutan con precisión el precepto de "ponerlos firmes".

La Escuela Andaluza de Salud Pública es su siguiente estación. Se encarga de la dirección del máster de gerentes de hospitales. Los alumnos de ese curso son el primer grupo de gestores de hospitales andaluces, así como cuadros del más alto nivel de la administración sanitaria, incluso de ahí sale un consejero. El tipo de dirección que ejerce es el mismo que en su hospital. Recuerdo que los alumnos-gerentes ocupaban las mismas posiciones en el aula, y que cada uno estaba identificado con su mombre delante de su sitio. La movilidad de los decisores contrasta con la inmovilidad de los gobernados, que son marcados con sus tarjetas de identificación. Con posterioridad extendió esta pauta, tanto a la escuela, como a las demás empresas públicas que dirigió en su ascenso hacia la cima del magma.

El autoritarismo en la dirección del grupo era patente. Es el primer grupo al que impartí clases de sociología en la escuela. Nunca conversó conmigo acerca de los contenidos o para darme información general que facilitase ensamblar mi sesión con otras. Lo gobernaba como un cortijo. Como salía bien en las evaluaciones, no necesitaba hablar. Supongo que si hubiera salido mal me hubiera eliminado sin  conversar, al estilo de su colega Ryan. Esta es una situación muy común en la formación de médicos y personal directivo.  Pero este caso no es la excepción, sino que en Andalucía, con el paso de los años se ha conformado un estilo autoritario-cortijero de dirección, muy intenso. Se combina un intercambio con los intereses de los distintos colectivos, con una ausencia de diálogo y deliberación en la toma de decisiones absoluta. Nuestro héroe, es un pionero de la dirección fundada en el precepto " Esta tierra es mía y aquí mando yo". Desde la perspectiva de un sociólogo como la mía, me parece fascinante la concurrencia de los comienzos de la producción inmaterial y el capitalismo cognitivo, con este tipo de autoridad y poder cuya arqueología es inequívocamente rural.

En la escuela de la época coexistían dos grandes cosmovisiones e intereses, que en la vida organizacional se representaban en los términos de "los de primaria y los de hospitales". Pero las diferencias existentes, no suscitaban discusiones públicas ni reflexiones. Cada sector se proyectaba sobre los decisores políticos externos a la organización. La confrontación se llevaba a cabo en Sevilla, que en este caso también tiene un color especial, que es muy oscuro. Nuestro prohombre, mostraba sus prodigiosas competencias para moverse en esos territorios de sombra. No participaba en discusiones internas, se limitaba a construir un territorio que conectaba con el cielo político-decisorio ubicado en las orillas del Guadalquivir. Recuerdo en una ocasión, en uno de mis cursos al que invité, que en una controversia sobre el cambio, frente a los entonces aguerridos profesionales de la atención primaria, sentenció que "al reino de los cielos iremos los de siempre". Esta frase sólo se puede entender en las coordenadas de los vínculos existentes entre los usos de poder convencionales, de los señores y las grandes instituciones permanentes españolas,  y los poderes emergentes que en los años de democracia, terminan reapropiándose los significados, los rituales y las prácticas de uso del poder características de tan ilustres antepasados.

Nuestro héroe cumplió estrictamente el precepto de la movilidad. Partió hacia la nueva generación de empresas públicas de emergencias, en las que las máquinas, los objetos tangibles y los intercambios con verdaderas empresas, desempeñan un papel más relevante que en una empresa productora de conocimiento, como es la easp. Así, arribó al emergente conglomerado de empresas postfordistas completas, en las que la imaginería comunicacional alcanza su máximo esplendor, así como los vistosos uniformes de sus empleados y sus contratos precarios, que hacen más sencilla la gestión de los recursos humanos. Las fronteras entre lo público y privado se difuminan en un sistema fluido de contratos, en el que termina por no saberse muy bien quién es la parte contratante de la primera parte.

Perdí de vista sus vuelos sucesivos, pero tuve noticias de que había conseguido abandonar el pantanoso terreno de la salud, en el que las corporaciones profesionales amparan la réplica al poder gerencial, para arribar en el corazón del sistema, que en la época presente es la conserjería de innovación. Desde esa plataforma se ejerce el control sobre la tecnología y las empresas. Allí se configuró como escolta del consejero Vallejo, que tan bien encarna el estilo de dirección  cortijera-autoritaria, articulada en el precepto "come y calla". Cuando su patrocinador fue reemplazado por los sucesivos reajustes entre las familias políticas en la cima del magma, nuestro gerente concluyó su vuelo por el sector público.

Una vez abandonó la easp, habiendo ascendido su posición, volvió a una reunión con el equipo de profesores e  investigadores, donde ejecutó el guión de la gestión en la versión más dura. Yo no estaba en la escuela, pero me han contado varias versiones sobre esta reunión. En el curso de la misma, intervino para explicar las directrices. Cuando alguno de sus, antaño compañeros, pretendió intervenir, les dijo en un tono duro y tajante que  "no me interesan vuestras opiniones". Este es uno de los componentes esenciales del modelo autoritario-cortijero, humillar. La humillación es un ingrediente que refuerza las relaciones y las asimetrías del  poder. Manejar bien la sencilla ecuación premio-castigo es una cuestión fundamental, para conseguir el silencio y la obediencia. Soy devoto de Bataille, al que me imagino contemplando el ritual de la ceremonia de degradación de los profesores de la easp.

Para ilustrar este tipo de dirección rural posmodernizada, voy a contar una de las muchas anécdotas que puedo relatar. Como fui el profesor de sociología del grupo fundacional de gerentes hospitalarios, me reconocían cierto estatuto de autoridad para hablar de usuarios. Hace unos diez años, cuando me encontraba en una actividad, precisamente de usuarios, en el hospital de Motril, una colega psicóloga, con la que compartía la sesión, al despedirnos, me dijo que nos veríamos dos semanas después en el congreso de la sociedad andaluza de calidad. Cuando le dije que ignoraba ese evento, me aseguró que estaba en el programa, como ponente en la mesa de pacientes. Cuando consulté en internet, confirmé efectivamente que allí estaba. Envié un email a los organizadores manifestando mi perplejidad y comunicando que no iba a asistir.

La explicación es muy clara, se habían olvidado de comunicarmelo. Pues bien, dos dias después de enviar el email, recibí una llamada de uno de los gerentes más reflexivos del grupo, con el que había compartido docencia y algún viaje a un congreso. La conversación fue un monumento semiológico del poder cortijero. No me pidió disculpas y me conminó afirmando que no tenía otra alternativa, y, por consiguiente, tenía que acudir. Los tonos, las secuencias y los argumentos de tal conversación, me remitieron al recuerdo del hermano prefecto del colegio de mi infancia, al que llamábamos "Poblet", por su parecido físico con un exitoso ciclista de la época. Por supuesto que no acepté. El castigo del "Poblet" gerencial, fue  no volver a ser invitado por este grupo a ninguna actividad. Pero esta sanción es más leve que la de muchos profesionales que he conocido,  que han sido devueltos como médicos a sus pueblos de origen, despojándolos así de sus poderes "de vuelo", o siendo desplazados a los lugares lúgubres e insalubres de la administración sanitaria.

El héroe que ha suscitado esta reflexión se integra en lo que he denominado como el magma. Este es un sistema de relaciones en donde lo axiológico queda desplazado. A mediados de los años noventa fui nombrado miembro del Consejo Asesor del entonces consejero que formaba parte del primer grupo de mis alumnos-gerentes de la primera generación. En una conversación de pasillo con una de las personas más influyentes en ese medio, cuando le comenté que me preocupaban las desigualdades en salud derivadas de los entonces incipientes procesos de dualización, me dijo que este tema carecía de interés para él, porque no tenía ideología alguna. Afirmó que estaba allí porque en Andalucía el psoe gana las elecciones.Y punto.

La pregunta que nos hacemos algunas personas, profesionales sanitarios, docentes, técnicos o funcionarios, es la siguiente ¿estamos condenados a existir y desempeñar nuestro trabajo bajo esta dirección cortijera? ¿podremos ver alguna vez el pluralismo, la deliberación, la acumulación reflexiva en las políticas públicas? Porque es duro trabajar en un entorno como el derivado del magma, en el que las definiciones de la situación se agotan en construcciones tan endebles como la de "la segunda modernización". Además, colaborar con un poder que se asienta sobre el miedo a que retornen los verdaderos señores, que detentan el modelo que antepone el "calla" al "come".

No he dado nombres en este post, siguiendo la pauta de este blog hasta ahora. Para los lectores que hagan cábalas acerca de quién será, pienso que no es importante, porque es un elemento frecuente en ese medio. Por eso lo he utilizado para ilustrar el magma. Lo importante son las palabras clave, que son las que sintetizan los contenidos. La más importante es "cortijo".