LA SOBRECARGA

Con este post concluyo la cuestión suscitada de la asistencia oncológica a Carmen. El relativo silencio que ha suscitado, si se compara con los comentarios producidos en torno a las derivas diabéticas, no me ha sorprendido, es justamente lo que esperaba. No es la primera vez que siento el vacío, cuando se habla de alguna realidad que es perceptible, pero que está definida por el no-discurso, lo no dicho, como lo denominan Loureau, Lapassade y otros maestros del análisis institucional. De lo único de lo que presumo personalmente, es de ser denominado como "provocador" por los bienpensantes que pueblan las organizaciones, sintiéndose incómodos cuando alguien alude a lo sumergido, pero visible para todos. Agradezco los comentarios de Elena Aguiló, así como los mensajes personales que me han hecho llegar algunas personas.

Pero el propósito que tenía al escribir sobre la experiencia oncológica era, no tanto denunciar una situación, sino suscitar una reflexión. El caso de Carmen expuesto aquí, no es un caso aislado, sino más bien una experiencia que constituye una señal que descubre una tendencia que se hace presente. Porque en los últimos años, muchos profesionales hospitalarios, comentan en privado la involución de la asistencia por sobrecarga. Las causas de esta involución son diversas, pero dos adquieren centralidad y convergen entre sí. Una de ellas es la cuestión de los recortes acumulativos de recursos, que hacen imposible mantener los estándares convencionales de la asistencia. Junto con estas dificultades comparece en esta situación un extraño, el discurso de la calidad. Esta paradoja hace que me acuerde casi todos los días de Kafka.

Pero, junto a los recursos menguantes y plantillas sometidas a dietas agresivas de adelgazamiento, se conforma la sombra de la gestión. Esta es una institución esencial, característica de la época gerencial, que tiene la misión providencial de maximizar las aportaciones individuales de los profesionales. La gestión es el último eslabón de una cadena de tipos de dirección, que sustentan la utopía de la empresa eficaz y eficiente, elevada a extremos místicos. La gestión es más que una dirección convencional y representa un imaginario que determina un sistema de significación totalizante. Los guiones que propone la gestión son desmesurados. La producción de cada uno debe descomponerse en múltiples dimensiones que componen el producto de cada cual. Ese producto final debe crecer cada ejercicio, en coherencia con el supuesto central que inspira esta utopía. De este modo se constituye una sobrecarga incesante y permanente.

La institución de la gestión, productora de la sobrecarga creciente y de la desagregación del trabajo, transfiere a cada profesional las decisiones para cumplir en todas las dimensiones requeridas. El sagrado precepto de adaptarse en el orden organizativo gerencial, implica que cada uno debe resolver su sobrecarga, para cumplir satisfactoriamente los episodios evaluativos. Esto sólo es posible mediante renuncias en algunas funciones esenciales. Así, cada vez es más frecuente que se resuelvan rápidamente tareas que exigen mayor dedicación. No quiero ser demasiado duro, pero soy testigo directo de cómo un profesional "adaptativo" resuelve problemas en consulta, o en clases y tutorías en la educación.

Reducir la inversión en los actos profesionales básicos, para diversificarla en valores más rentables para los guiones institucionales. Porque la pregunta es ¿cuántos pacientes puedes tratar así, sin crearte problemas, aplicando brutalmente la ecuación coste-beneficio? La propuesta de la institución-gestión es:  Reducir la inversión en la consulta y en las clases y tutorías, para invertir en otras opciones. Así es inteligible ese concepto que tanta crítica suscitaba en mi post anterior, "llevar". Este significa resolver, cerrar cuando aparecen problemas, sumirte en tus certezas, no estancarte, ejecutar.

De nuevo vuelan sobre mí los maestros del análisis institucional. La institución-gestión, representa un proceso de reprofesionalización de los sanitarios y docentes. Se trata de pilotar una vida de sobrecarga permanente, en el que la prioridad es cumplir con los imperativos de la evaluación. Así se producen sujetos autodisciplinados, pragmáticos, oportunistas y  gestores de sus decisiones. La gestión produce una mezcla de pragmatismo, miedo y espirales de silencio vividas colectivamente. Se trata de trabajar como en las compañias privadas. Un profesional resuelve en dos horas todo lo que venga. Sin problematizar ningún caso ni decisión.

Los oncólogos que aparecen en los textos anteriores evidencian esa situación. La sesión clínica dicta el tratamiento clínico y la rotación reduce la consulta con el paciente desmaterializado y abstracto, representado en su historial,  a la comunicación de resultados y las grandes cuestiones. Así no hay interacción, ni posibles emociones, porque una parte esencial de la vivencia del paciente queda inevitablemente fuera. Así todo requiere menos tiempo y se suprime la inversión comunicacional, relacional y emocional. Esto facilita el cumplimiento de los guiones para la evaluación. Así puedo "llevar" cada semana un buen paquete de pacientes que me permiten dedicarme a la investigación, la transferencia, la formación y otras áreas que conforman el desarrollo profesional.

Esta es la gran verdad de la época. Cada profesional se encuentra intimidado por tan formidable institución. Cada uno termina siendo un muñeco movido por los hilos de una utopía demoledora, que genera dramas múltiples, intensos e invisibles, producidos en el exterior de la construcción cognitiva e imaginaria que es la calidad. Esta es una gran tormenta histórica que se abate sobre la sanidad y la educación. Por eso mi pronóstico es que, en los próximos años, van a aparecer tensiones y explotar conflictos en los máster. Estos conforman un territorio volcánico, en tanto que las expectativas de los estudiantes que aterrizan en este espacio, se confrontan con la sobrecarga de los profesores, que hasta ahora se ha resuelto mediante la simulación convertida en un arte. Pero es imposible llevar un máster sin invertir tiempo en la tutorización individual y grupal. Demasiada inversión para el paquete total requerido a un docente.

Entonces, no importa tanto el vacío y el silencio cuando se entra en el territorio de lo no-dicho o las espirales del silencio profesionales, lo que importa verdaderamente es el futuro. Pensar en cualquier historia de mujeres que se producían tan sólo hace cuarenta años. Las construcciones cognitivas sobre las que se asentaban son ruinashoy. Este es el sentido de constituir un discurso sobre lo oculto hoy: el futuro. Es muy importante no tener miedo a la gestión. Porque hoy la mayoría está intimidada por la misma. Hoy pido a los lectores que al menos se reapropien de su espacio privado y sus conversaciones informales. Que conversen con sus próximos sobre los límites de su trabajo, sobre lo que es posible y sobre las consecuencias de resolver en secreto la sobrecarga. No tengais miedo a los gerentes. Cada uno de ellos no es nadie separado de la maquinaria que los mueve. Porque pedir un producto individual imposible de realizar y dejar a cada uno la decisión de rebajar su prestación, es una perversión inconmensurable. Lo dicho y lo no dicho.